Sie beschreibt, wie Gefond – ursprünglich stark auf Gießereiausrüstung und technische Dienstleistungen ausgerichtet – sein Portfolio um Software für vorausschauende Wartung erweitert hat, um neue Märkte jenseits des klassischen Druckgusses zu erschließen. Sie ist überzeugt, dass dies kaum möglich gewesen, wenn das Unternehmen ausschließlich auf altbewährte aber bequeme Denkweisen gesetzt hätte.
Der entscheidende Punkt: Veränderung entsteht, wenn neue Perspektiven zugelassen und von der Führung aktiv unterstützt werden. Diversity ist nicht wertvoll, weil sie „in“ ist, sondern weil sie den Möglichkeitsraum eines Unternehmens erweitert.
Jeschek schildert eine ähnliche Erfahrung aus ihrer eigenen Perspektive: Als Quereinsteigerin mit Erfahrung in der Automobilindustrie und Elektromobilität konnte sie Fragen stellen, die langjährige Insider oft nicht mehr stellen. Warum machen wir es so? Gibt es alternative Wege? Solche Impulse hätten in ihrem Arbeitsumfeld häufig neue Diskussionen angestoßen und Weiterentwicklungen ermöglicht.
Schnelle oder gute Entscheidungen?
In Krisenzeiten verbessert Diversity die Qualität von Entscheidungen – auch wenn sie diese vielleicht auch etwas verlangsamt. Jeschek formuliert es deutlich: „Wenn ein Unternehmen schnell entscheiden will, kann es fünf gleichdenkende Personen in einen Raum setzen. Wenn es aber die besten Entscheidungen treffen will, braucht es möglichst viele unterschiedliche Perspektiven und Fähigkeiten am Tisch.“
Das bedeutet mehr Diskussion zwischen Produktion, Entwicklung und Vertrieb. Es bedeutet Reibung und Kompromisse. Doch die zentrale These ist klar: In Zeiten strukturellen Wandels entstehen bessere Entscheidungen nicht durch Gleichförmigkeit, sondern durch konstruktiven Widerspruch.
Hier wird Diversity zu einem klaren Führungsthema. Tronci betont, dass es nicht ausreicht, unterschiedliche Menschen an einen Tisch zu bringen. Führungskräfte müssten Verantwortung übertragen, zuhören und Freiräume schaffen, damit auch ungewöhnliche Ideen geäußert werden können. Gleichzeitig fehle vielen Führungskräften noch der Mut dazu – denn mutige Entscheidungen bedeuten Verantwortung, Risiko und die Möglichkeit, eventuell auch negativ bewertet zu werden.
Jeschek ergänzt dies um eine operative Perspektive: Führung bedeute heute nicht nur, in Maschinen zu investieren, sondern auch in Menschen, Know-how, Strategie und Zukunft. Veränderung müsse aktiv gestaltet werden, brauche Zeit – und müsse von oben kommen.
Fortsetzung der Diskussion im EUROGUSS Executive Circle
Die Initiative Women in DieCasting beginnt mit Sichtbarkeit, endet dort aber nicht. Sie führt zu einer grundsätzlichen Frage: Wie kann sich die Branche erneuern? Die Antwort liegt in gemischten Teams, breiteren Erfahrungen, besseren Diskussionen, mutiger Führung und stärkerem Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg.
